Eric Knight : “L’activisme à l’américaine ne fonctionne pas en Europe”

À la tête de Knight Vinke Asset Management,Eric Knight défend une approche d’investissement “à fort impact”, fondée sur le dialogue plutôt que la confrontation. Il plaide pour une gouvernance d’entreprise au service du long terme, soutenue par les grands investisseurs institutionnels et les fonds souverains.

Knight Vinke Asset Management est installé à Zurich et à Monaco. Comment ce positionnement géographique influence-t-il votre stratégie d’investissement et vos relations avec les acteurs locaux (institutions, entreprises, particuliers fortunés) ?

Notre stratégie est axée sur le long terme et soutenue par des investisseurs dont l’objectif premier est d’investir dans l’intérêt des générations futures. Par conséquent, nos partenaires sont pour la plupart des Family Offices et des fonds souverains (SWF) qui partagent cette vision. Monaco n’abrite pas seulement de nombreux Family offices importants et influents. La Principauté occupe également une place unique au sein de la communauté des fonds souverains, avec un chef d’État qui soutient avec passion les initiatives environnementales qui font bouger les choses.

Votre approche est résolument différente de l’activisme agressif à l’américaine. Selon vous, quels sont les leviers les plus efficaces pour influencer positivement la gouvernance des grandes entreprises européennes ?

Nous nous considérons comme des « investisseurs à fort impact » plutôt que comme des « activistes » et nous reconnaissons que la plupart des grandes entreprises cotées en bourse ont tendance à ignorer leurs actionnaires lorsqu’elles définissent leurs stratégies. Les parties prenantes les plus influentes comprennent souvent le gouvernement, les régulateurs, les syndicats, les agences de notation, ainsi que le conseil d’administration et la direction. Notre modèle commercial consiste à dialoguer avec toutes ces parties prenantes (ainsi qu’avec les actionnaires) afin de parvenir à un consensus aussi large que possible. Cette approche est non seulement plus efficace que le modèle américain d’activisme actionnarial, qui repose sur le contrôle des votes lors des assemblées générales, mais elle est également moins conflictuelle.

Vous avez souvent mentionné l’absence de « véritables propriétaires » dans certaines sociétés cotées. Ce phénomène est-il plus prononcé en Europe qu’ailleurs, et pourquoi ?

Le faible sentiment d’« appropriation » affiché par les actionnaires dans le contexte des sociétés cotées en bourse est un problème mondial qui s’est considérablement aggravé en raison de la part croissante des gestionnaires d’actifs passifs.

Quel rôle attribuez-vous aux autres actionnaires institutionnels dans le soutien de vos efforts actuels ? Avez-vous observé un changement dans leur réceptivité à l’activisme « constructif » ?

Les investisseurs institutionnels jouent un rôle clé dans notre approche de la gouvernance d’entreprise… mais cela n’implique pas de leur demander de voter pour ou contre des propositions lors des assemblées générales.

De nombreux investisseurs institutionnels, en particulier les fonds souverains, sont de véritables investisseurs à long terme et sont donc ouverts à discuter de nos idées et propositions en privé. Parfois, ils discutent des points que nous soulevons lorsque nous nous adressons au conseil d’administration, et parfois nous demandons à d’autres parties prenantes de le faire à notre place… chaque situation est différente. Une grande partie du succès que nous avons obtenu dans la promotion de notre programme peut être attribuée à l’analyse approfondie et aux rapports sectoriels que nous publions régulièrement et/ou partageons avec d’autres investisseurs et parties prenantes.

Avec la pression croissante exercée sur les critères ESG, la gouvernance (le « G ») est parfois éclipsée par les questions environnementales ou sociales. Comment la repositionner en tant que moteur clé de la performance durable ?

Les critères « E » et « S » de l’ESG sont devenus plus courants, mais aucun des deux ne peut avoir un impact significatif sans une gouvernance efficace (« G »). L’importance de la gouvernance ne diminue pas : elle a même augmenté.

Quels types d’entreprises considérez-vous actuellement comme les plus prometteurs : secteurs, zones géographiques, situations de marché ?

Nous avons une forte préférence pour les grands actifs d’infrastructure à longue durée de vie et nous avons évité, à juste titre, d’investir dans les panneaux photovoltaïques, les éoliennes, les batteries, etc., c’est-à-dire les entreprises manufacturières dominées par les Chinois. Nous avons également évité d’investir dans la production d’énergie renouvelable aux États-Unis, pour des raisons évidentes.

Les deux secteurs d’infrastructure qui nous semblent les plus intéressants d’un point de vue investissement sont l’éolien offshore en mer du Nord et les câbles de transmission sous-marins. La quantité d’électricité qui pourrait être produite rien qu’en mer du Nord s’élève à 50 000 TWh par an. Cela équivaut à 80 millions de barils de pétrole par jour, soit plus que la production combinée de combustibles fossiles de l’OPEP, de la Russie et des États-Unis. Les économies d’échelle possibles dans le secteur de l’éolien offshore sont immenses… et grâce à elles, le coût de l’éolien offshore peut être réduit de 50 % ou plus. Cela fait de l’éolien offshore la forme d’énergie potentiellement la plus compétitive en Europe du Nord.

Tout aussi important, cependant, est le fait que les parcs éoliens offshore peuvent être interconnectés à l’aide de câbles sous-marins posés sur le fond marin. Cela permet aux parcs éoliens offshore de produire de l’électricité à la demande et sans interruption (les vitesses du vent n’étant plus corrélées dès lors que la distance entre deux parcs éoliens atteint 600 kilomètres), sans avoir besoin de recourir à la production au gaz ou à des batteries pour combler le manque à gagner lorsque le vent ne souffle pas. Les grandes compagnies pétrolières telles que Shell et BP, qui ont tourné le dos aux énergies renouvelables, et en particulier à l’éolien offshore, finiront par le regretter.

Après plus de 20 ans d’application de cette méthode, quel est selon vous le cas le plus emblématique de création de valeur grâce à une restructuration en douceur et au dialogue avec les parties prenantes ?

Le projet qui illustre le mieux notre approche est celui d’E.On, qui a cédé ses activités de production d’énergie fossile et hydroélectrique sur notre suggestion afin de devenir le spécialiste des réseaux réglementés qui est aujourd’hui si apprécié par les marchés.