De la détection des fraudes à la construction de portefeuilles multi-scénarios, en passant par la cybersécurité et l’optimisation des processus internes, l’intelligence artificielle s’impose comme une transformation de fond dans le secteur financier — irréversible, structurelle, et porteuse d’un nouveau paradigme pour les places financières. Deux praticiens de référence nous livrent leur vision : Frédéric Genta, Partner, Head of Europe chez Azura Partners et Professeur de Finance à l’ESCP & Sciences Po, et Olivier Pagès, Chief Operating Officer de CMB Monaco.
FREDERIC GENTA
L’IA intervient désormais à tous les niveaux de la gestion patrimoniale — pas uniquement en back-office, mais au cœur du conseil. En back-office : automatisation des procédures, détection des fraudes et anomalies en compliance en temps quasi-réel, réconciliation des NAV. En front-office : croisement de la connaissance client avec une quantité massive de données de marché. Pour un gérant qui suit cent clients aux profils différents — sensibilité au risque, horizon, exposition géographique — c’est une transformation concrète. Dans les transactions privées, l’IA exploite simultanément des données internes et externes qu’aucun analyste ne pourrait tenir à jour manuellement.
OLIVIER PAGES
Notre conviction est simple : l’IA n’a pas vocation à remplacer le banquier, mais à l’accompagner dans son travail quotidien. Analyser rapidement des scénarios de marché, stress-tester un portefeuille, harmoniser la qualité des analyses entre les équipes : les premiers cas d’usage sont encourageants, même si nous restons à un stade où les bénéfices se construisent progressivement, au rythme de l’appropriation par les équipes.
La décision finale, elle, reste humaine. Toujours. Derrière chaque portefeuille, il y a une histoire familiale, des ambitions, des convictions personnelles qu’aucun algorithme ne saisira jamais dans leur totalité. Notre métier est un métier de relation, et cela ne changera pas.
C’est dans cet esprit que CMB Monaco est devenue la première banque au monde à déployer conjointement Avaloq et BlackRock Aladdin Wealth™ — deux références mondiales que nous avons intégrées en dix-huit mois. Nous sommes également la première banque européenne à utiliser Aladdin AI Commentary, le module d’intelligence artificielle de BlackRock, qui enrichit l’analyse de portefeuille par des commentaires générés à partir des données de marché.
En interne, nous avançons avec méthode. Microsoft Copilot a été mis à disposition de l’ensemble de nos collaborateurs depuis près de deux ans. Les usages se développent progressivement — production de documents, synthèse d’information, assistance sur les tâches courantes — mais l’appropriation reste variable d’une équipe à l’autre. C’est un cheminement normal avec ce type d’outil : la valeur se construit dans le temps, au fur et à mesure que chacun identifie les cas d’usage les plus pertinents à son poste.
En parallèle, nous évaluons Claude Enterprise d’Anthropic auprès d’une cinquantaine de collaborateurs. Les premiers retours suggèrent une valeur intéressante sur les tâches à forte intensité analytique — construire un raisonnement structuré, challenger une hypothèse, argumenter une position — qui sont au cœur du travail de nos équipes opérations, risques et conformité. Nous poursuivons cette évaluation pour mieux cerner les périmètres où le bénéfice est le plus tangible.
Les deux outils nous apparaissent complémentaires plutôt qu’interchangeables : Copilot pour la productivité quotidienne du plus grand nombre, Claude pour la profondeur analytique sur certaines tâches plus exigeantes. Dans des fonctions historiquement très consommatrices de ressources, ces outils ouvrent la perspective, à confirmer dans la durée, d’un meilleur taux de couverture qu’un contrôle par échantillonnage.
FREDERIC GENTA
Les deux — mais dans un ordre précis. L’IA analyse, modélise, détecte. Le gérant décide, assume, explique. Ce n’est pas une nuance sémantique : c’est une ligne de responsabilité claire.
La gestion traditionnelle reposait sur deux ou trois scénarios macroéconomiques. L’IA permet d’en analyser des centaines simultanément en intégrant le profil spécifique de chaque client. Pour un client avec une sensibilité particulière au risque géopolitique et une volonté de diversification internationale, l’IA construit des portefeuilles calibrés à cette réalité — pas à une moyenne. Dans un environnement instable, se limiter à quelques convictions centrales est une prise de risque en soi.
OLIVIER PAGES
À ce stade, à la CMB, l’intelligence artificielle n’intervient jamais sans validation humaine. Le principe d’un contrôle systématique par un expert reste fondamental. Par exemple, dans les procédures de conformité liées aux recherches d’antécédents publics, l’IA permet aujourd’hui de pré-analyser une très grande partie des informations pertinentes. Toutefois, la validation finale demeure toujours du ressort des équipes spécialisées.
FREDERIC GENTA
Oui — et plus profondément qu’il n’y paraît. Pendant des décennies, construire un portefeuille signifiait choisir un scénario central et s’y tenir. Ce modèle n’est plus adapté. En 2026, plusieurs forces structurelles s’exercent simultanément sur chaque portefeuille : adoption différenciée de l’IA, réalignement géopolitique, transition énergétique, fragmentation monétaire. Ces forces se combinent ou se contredisent selon les entreprises. L’objectif n’est plus de trouver le bon scénario. C’est de construire des allocations résilientes à travers plusieurs scénarios plausibles simultanément. C’est un changement de paradigme.
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Trois principes, non négociables.
Premier principe : des partenaires de premier plan. Plutôt que de développer des solutions propriétaires — tentant sur le papier, risqué en pratique — nous nous appuyons sur BlackRock, Avaloq, Microsoft et Anthropic. Des acteurs dont la transparence vis-à-vis des auditeurs et des régulateurs est totale, et la robustesse technologique éprouvée.
Deuxième : un cloisonnement strict des données. Les informations de nos clients restent dans notre environnement sécurisé. Elles ne servent jamais à entraîner les modèles d’IA. C’est une ligne rouge absolue.
Troisième : une gouvernance formalisée. Chaque projet passe par une analyse de risque préalable intégrant les exigences monégasques et européennes. Chaque usage est catégorisé. Des dispositifs de prévention des fuites de données sont intégrés directement dans les interfaces. Nous ne laissons rien au hasard.
FREDERIC GENTA
Il n’existe pas de risque zéro — ni dans l’IA, ni dans la gestion traditionnelle. Un gérant sans IA a simplement des biais invisibles. Avec l’IA, ils deviennent visibles et gérables. Trois principes : ne pas transmettre ses propres convictions au modèle — la pluralité des sources, y compris contradictoires, est non-négociable. Définir précisément le rôle de l’IA avec des consignes claires. Garder un humain dans la boucle décisionnelle finale : la conviction, l’arbitrage et la responsabilité restent du côté du gérant.
FREDERIC GENTA
L’impact se mesure à deux niveaux. Sur la qualité du service : un gérant équipé de l’IA arrive en rendez-vous avec des réponses à des questions que le client n’a pas encore posées. Morgan Stanley a documenté une réduction de 40% du temps de préparation des conseillers, avec un impact direct sur la qualité des interactions.
Sur la performance : l’amélioration ne vient pas d’une IA qui prédit mieux les marchés. Elle vient d’une meilleure gestion du risque et d’une plus grande résilience. Un portefeuille construit sur cent scénarios résiste mieux qu’un portefeuille construit sur trois. Ce n’est pas spectaculaire à court terme. C’est décisif sur la durée.
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Nous commençons à observer des effets dans certaines fonctions support, notamment en comptabilité réglementaire et en contrôle de gestion, où des tâches répétitives peuvent être accélérées. Il serait prématuré d’en tirer des chiffres consolidés : nous sommes dans une phase d’apprentissage où les gains restent hétérogènes selon les équipes et les cas d’usage. Le potentiel nous semble important, mais il se matérialisera dans la durée, à mesure que les pratiques se stabilisent et que nous industrialisons ce qui fonctionne.
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Nous avons en effet nommé récemment une responsable de l’intelligence artificielle – une première pour une banque privée de la Place me semble-t-il – et qui dispose d’une solide expérience acquise notamment chez BlackRock. La mission de Rebecca Gibergues est de structurer et piloter la feuille de route IA de la banque sur les prochaines années. Nous ne gérons plus l’IA au fil de l’eau : nous la pilotons, avec une vision, une gouvernance et une ambition claires. Cela signifie que l’IA n’est plus un projet parmi d’autres, c’est un axe stratégique à part entière, au même titre que les risques, la conformité ou le front office.
OLIVIER PAGES
La cybersécurité constitue aujourd’hui l’un des enjeux majeurs du secteur bancaire. Si la conformité réglementaire reste centrale, les menaces évoluent encore plus rapidement que les cadres qui les encadrent. L’intelligence artificielle contribue à renforcer significativement nos capacités d’analyse face à ces menaces. Confrontés à des volumes de données toujours plus importants, les équipes seules ne peuvent plus tout traiter efficacement. L’IA ne remplace pas l’expertise humaine, mais elle permet de filtrer, corriger et prioriser les informations, afin de faire émerger plus rapidement les signaux faibles. Elle améliore ainsi la pertinence des analyses et permet aux équipes de se concentrer sur les incidents réellement critiques. Elle rend possible une détection plus rapide, parfois en quasi-temps réel, à une échelle et avec une efficacité difficilement atteignable autrement. Ce n’est pas un luxe, c’est devenu un levier indispensable.
FREDERIC GENTA
La question dépasse chaque institution. C’est une question de place — et pour Monaco, une opportunité stratégique, à condition d’éviter deux pièges.
Premier piège : ignorer le sujet au nom de l’efficacité. Laisser des données patrimoniales sensibles transiter sans gouvernance claire expose la confiance qui fonde toute relation de gestion privée.
Second piège : croire qu’une place comme Monaco peut tout reconstruire localement. Personne ne recrée un grand modèle de langage à Monaco. La puissance de calcul et la profondeur des modèles reposent sur des investissements de plusieurs centaines de milliards. Vouloir s’en passer est une illusion.
La bonne politique est une politique de couches : les grandes solutions internationales sont utilisées pour leur puissance incomparable, mais les données clients restent dans des environnements souverains et sécurisés gérés localement. Puissance internationale, souveraineté locale. Monaco a les atouts pour en faire une signature — tradition de confidentialité, taille maîtrisable, tissu institutionnel dense. La confiance est le premier actif d’une place financière. L’infrastructure souveraine en est désormais la condition.
OLIVIER PAGES
Monaco dispose d’un atout que peu de places financières possèdent : la capacité de décider vite, d’expérimenter à l’échelle, et de fédérer les acteurs d’une même place autour d’une vision commune. C’est une force rare. La Principauté a tout pour devenir un laboratoire d’excellence pour l’IA appliquée à la finance. A condition d’en avoir l’ambition.
Cela passe par un effort collectif sur la formation. Les talents spécialisés en IA sont rares et très convoités. Si Monaco veut les attirer, et les garder, elle doit investir dans des filières dédiées et construire un écosystème éducatif et professionnel à la hauteur.
L’intelligence artificielle n’est pas une mode. C’est une transformation de fond, irréversible. Les places financières qui l’embrasseront avec ambition et responsabilité ne se contenteront pas de s’adapter : elles définiront les règles du jeu. Monaco a tout ce qu’il faut pour en être.
